La Direzione Generale deve motivare il personale con un senso d'urgenza e ottenere l'impegno di tutti per la sua visione del "change."

Quattro ragioni causano spesso il fallimento del Lean Six Sigma, e tutte riguardano la condotta del vertice dell'azienda.

1. Primo motivo, citato nel 87% dei fallimenti, è la mancata fusione del Lean Six Sigma nel "business as usual:" cioè, anche se la Direzione è convinta della visione, se non riesce a inserire il programma dei progetti Lean Six Sigma nel piano operativo annuale e farlo gestire nell'ambito delle procedure standard, si avrà esito negativo.
2. Secondo motivo indicato nel 79% dei fallimenti risulta dalla mancanza di convinzione del personale quanto alla necessità del cambiamento: questo accade quando la Direzione Generale non ha ben comunicato il motivo e l'urgenza.
3. Terzo motivo è l'impressione, durante le prime fasi critiche del "deployment," presso il personale di una mancanza d'impegno o di convinzione dei membri del team dell'Amministratore Delegato quanto al deployment oppure quianto al metodo Lean Six Sigma stesso.
4. Quarto motivo è di aver permesso agli opponenti del programma di vincere: la resistenza è sempre molto forte durante la messa in opera del change: il 80% dei dipendenti lo percepiscono come la minaccia di una pedita e non come un'opportunità di miglioramento: la Direzione Generale deve individuare i poli di resistenza e convincere questi attori che mettono in pericolo il futuro, ed eventualmente, perfino la sopravvivenza dell'azienda.

L'insegnamento del team di Direzione Generale verifica la sua motivazione; ricerca una visione comune; sviluppa un senso condiviso dell'urgenza; ottiene un accordo intorno ad un messaggio comune; aiuta ad identificare e a fare saltare i poli di resistenza, e aiuta a pianificare un programma di comunicazione destinato a suscitare l'entusiasmo del personale. Il "seminar" dura due giorni ed è tenuto generalmente durante un week-end residenziale per il team insieme all'Amministratore Delegato.