Durante gli anni duri del dopoguerra nel Giappone, i leader della Toyota hanno respinto i "Principi Scientifici di Frederick Taylor" e hanno concepito delle linee di produzione per ridurre lo spreco di tempo e di risorse: il "Toyota Production System" (TPS) fu il risultato. Le tecniche di miglioramento dei processi per il TPS sono radicalmente diverse da quelle scelte dal Motorola per il Six Sigma.

La ricerca di un flusso continuo
L'idea fondamentale del progresso del TPS è il "flusso continuo:" ciò implica che le unità di lavoro che si muovono attraverso un processo non devono mai fermarsi per evitare così la creazione di lavori in corso, di stock di materie prime, di prodotti finiti e di altri inventari statici. Il "padre" del metodo, Taiichi Ohno, indignato per il livello delle scorte che si trovavano nelle fabbriche di automobili negli Stati Uniti del dopo guerra, disegnò le scorte sulle sue "Value-Stream Maps*" come lapidi per significare il cash"morto!" Ha lanciato l'idea di produrre solo ciò che il cliente vuole, nella quantità necessaria e solo quando ne ha bisogno. Il management della Toyota conduce una guerra spietata sui rifiuti, esigendo dalle operazioni il mantenimento del flusso continuo in un ambiente senza la "sicurezza" di un lavoro in corso significativo sul quale poter ripiegarsi nel caso di una fermata imprevista della produzione. (* Cartografie del Flusso di Valore)

Certe aziende automobilistiche hanno utilizzato le tecniche del TPS con grande successo per fare girare l'intero inventario aziendale ogni 90 minuti, lontano dai 200 giorni d'inventario trovati comunemente in alcune industrie di processo ad alto margine!

Rendere gli errori impossibili da commettere
La riduzione delle scorte e dei lavori in corso per ottenere il flusso continuo necessita molta riflessione per evitare di scontentare i clienti a causa delle eventuali interruzioni di consegna; di conseguenza, i manager operativi utilizzano tecniche particolari per creare un ambiente a prova di errore: la tecnica della Toyota per evitare gli errori, chiamato il "Poka-Yoke," è associato alla produzione stabile utilizzando il "Heijunka," e alla standardizzazione del lavoro tramite il "Jidoka" per eliminare la variazione.

L'insegnamento è un fattore chiave nella organizzazione apprendente che personifica il TPS; la Toyota aspetta dalla parte di tutti i suoi professionisti una conoscenza dettagliata del lavoro e un senso acuto del dover . L'insegnamento e dato dai "Sensei," un corpo di esperti, dirigenti più anziani responsabili del trasferimento delle conoscenze, dei valori e dei metodi verso i nuovi dipendenti.

Un senso acuto del dovere
Il TPS è tanto basato sulla qualità del comportamento umano quanto la pura attività di gestione: sia la Direzione, siano i dipendenti, tutti quanti sono tenuti ad unirsi in un'ossessione comune di distruzione dello spreco. In sostanza la cultura TPS gira intorno a:

• la risponsabilisazzione del dipendente lavorando nel flusso del valore;
• l'adempimento del dovere individuale in un contesto giapponese;
• l'ottima conoscenza del lavoro;
• il coinvolgimento e la presenza fisica della gerarchia superiore a tutti i livelli delle operazioni;
• la pressione continua dalla parte della Direzione sulla performance dell'efficienza operativa.

In seguito in particolare alla sua dimensione culturale e umana, questo approccio può essere lungo e complesso ad attuare, e la Toyota Production System è stato adattato agli Stati Uniti sotto il nome di "Lean Manufacturing" per funzionare nelle nostre culture del Ovest.