Il management della Motorola Corporation ritiene che la variazione dei processi è il generatore principale dello spreco di materie di scarto e delle risorse, e ha quindi sviluppato il Six Sigma, un metodo efficiente di miglioramento continuo per eliminarla; essi sostengono che ciascuno dei centinaia di singoli componenti nei loro prodotti avrebbero bisogno di avere meno che 3,4 difetti per milione per ottenere un livello accettabile di qualità dei prodotti finiti con scarti significativamente inferiori al 1%. Il metodo è messo in opera dai "Six-Sigma Black Belt," un nome dato agli agenti di "change" della Motorola verso la metà degli anni 1980.

1. Definizione del problema del processo;
2. Misura delle principali variabili del processo;
3. Analisi dei dati raccolti;
4. Miglioramento (in inglese "Improvement") dovuto alle tecniche del "problem solving" nel "team;"
5. Controllo facilitato dalle procedure per favorire il successo a lungo termine del miglioramento.

Il miglioramento continuo per il Six Sigma si applica a tutti i processi organizzativi, siano industriali o di servizio, ed è concepito da dipendere dalla forza dei dipendenti dell'azienda a lungo termine piuttosto che sulle competenze di Master-Black-Belt-consulenti esterni. Prima di ogni messa in opera maggiore del metodo, insegnamo il team della Direzione a capire come il metodo è schierato: questo team identifica un programma annuale di progetti Lean-Six-Sigma di miglioramento concepito per tradurre la visione della Direzione Generale in azioni efficaci. La gestione dei progetti è piuttosto la responsabilità del management, che formiamo a interagire direttamente con i team di progetto.

L'ottenimento del "change" a livello societario è impossibile senza un orientamento potente "top-down." La Direzione deve comunicare la raggione dell cambiamento ed il senso dell'urgenza nel corso delle prime fasi di messa in opera; deve mostrare della determinazione, ed essere pronta a gestire il metodo a stretto contatto per un minimo di tre anni; successivamente, spesso, una cultura di cambiamento s'installa da sè nell'azienda con poco più bisogno dell'attenzione in permanenza della Direzione Generale.